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2018-06-06 14:13

京东生鲜保持“市场鲜活”的秘诀——快准狠的市场调控

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“我们希望未来3-5年之内,京东生鲜的交易规模能够突破1000亿。”京东生鲜事业部总裁叶威这样描述他对京东生鲜的期待,而他信心的依据是,去年京东生鲜整体的销售同比是行业平均增速的3倍以上。
2012年,京东生鲜刚刚上线,当时生鲜还只是京东的三级部门,4年后,2016年1月,京东生鲜独立成为一级事业部,由原负责3C业务的王笑松担任生鲜事业部总裁。
到了今年1月,京东商城宣布组织架构调整,设立三大事业群,其中之一的大快消事业群旗下,生鲜事业部与新通路、消费品事业部并行,而王笑松的头衔也变成了大快消事业群总裁,与此同时,叶威也被任命为京东生鲜事业部新的掌舵者。
叶威是京东第三届管培生,他2009年加入京东,2016年他已经成长为京东通讯业务一部总监,当年上半年这个团队完成了400亿交易额;而后叶威从通讯转岗,负责京东重点项目7FRESH的商品部,在叶威看来,“线下零售的发展最重要的是体现在传统快消业和生鲜行业的变革上。”
叶威告诉记者,在京东整个“无界零售”大背景下,很多新的试点都是从生鲜品类开始的,所以对于线下零售店铺、下一步大力推行的1小时达服务,京东生鲜都是它们最初的“试炼场”。
下一步,京东生鲜会有几个方面的动作:第一,加大对生鲜零售基础设施的投入;第二,推进农产品的标准化,京东生鲜此前呼吁建立生鲜的品牌化,而品牌化最重要的前提就是做到标准化,提升高附加值。
京东生鲜近期推出了“1小时达”的前置仓服务,这一模式于今年开始测试,叶威介绍,业务的快速上线会从北京开始,一段时间运作以后,将快速扩展到其他区域。现在京东生鲜前置仓的面积从80-200平不等,各种面积都有,因为覆盖的小区不同,周边的购买力也不一样,在叶威对前置仓将来的构想中,“我们认为前置仓的选品,单仓的SKU应该是在300-600个之间不等。”
刘强东曾说过,“让一线听得见炮火声音的人来决策。”这体现在京东内部管理机制非常重要的一方面就是“充分授权”,叶威告诉记者,内部很多关键决策实行ABC管理制度,也就是说,三级之内审核完毕,很多重大事项无需再向上汇报,“真的是一线人员做决策”。

以下为记者对话叶威的内容节选:
记者:京东生鲜在“无界零售”上扮演了一个什么样的角色?
叶威:“无界零售”有三个重要元素,即人企无间、货物无限、场景无边。
· “人企无间”即重新定义人与企业之间的关系,首先是消除角色的区隔,形成供需合一,协同共创;第二层是消除心灵区隔,通过透明的信息和精准的服务,传递温度和信任。
· “货物无边”意味着未来的商品将不拘泥于固有的形态,商品、内容、数据、服务等彼此渗透——商品即内容,内容即数据,数据即服务。相应的,产业的边界也会逐渐模糊,要进一步提升零售行业效率,做到货物的共享是必不可少的。
· “场景无限”意味着未来零售的场景会逐渐消除时间和空间的边界,无处不在、无所不联,因此线上线下是一个融合的过程,这也是我们对于“无界零售”下一步行动的描绘。
对于京东生鲜来讲,过去商品的配送成本一直占生鲜产品流通非常大的比重,未来如果可以通过“无界零售”去缩短整个生鲜商品配送的路径、减少商品的搬运次数,实现货物共享、用户共享,是一个绝佳的选择。
在京东整个“无界零售”战略中,很多新的试点都是从生鲜品类开始的,所以能看到无论是线下零售店铺,还是下一步会大力推行的1小时达服务,都会从生鲜这个品类开始。
记者:生鲜产业有什么样的瓶颈?京东生鲜将会如何突破?
叶威:生鲜品类相对于整个零售行业比较滞后,有很多因素:一方面,生鲜产品普遍缺乏标准化,导致商品在整个流通中会有很大的局限性;另一方面,因为用户消费需求的上涨,不同地方的消费者需求存在非常大的差异。
下一步,我们希望能够把生鲜商品的流通做好,京东生鲜会有几个方面的动作:第一,加大对生鲜零售基础设施的投入,包括生鲜冷链的建设、质量管理体系建设等都已经卓有成效;第二,推进农产品的标准化,现在农产品的非标准化导致了很大的不确定性,我们前不久开发布会,呼吁建立生鲜的品牌化,而品牌化最重要的前提就是做到标准化,提升高附加值。

记者:生鲜电商的渗透率其实很低,预计线上生鲜的增量空间还有多大?
叶威:整个生鲜市场达万亿级,目前电商的渗透率不足4%,为什么我们持续看好生鲜的电商市场?我觉得有几个方面:
第一,过去生鲜领域一直处于比较低水平的发展阶段,而这恰恰也是机会所在,消费升级之下,一个很大的矛盾点,就是用户希望购买到更好的生鲜产品,但用户的需求没有被满足;
第二,整个用户结构来看,人口接下来可能会面临迅速的城市化和城镇化,这一部分居民的消费习惯会有很大改变;中国年轻一代的消费者有大量是双职工的家庭,很少有时间能在家里做饭,生鲜产品的标准化会促进线上消费者数量的提升,而生鲜产品形态的改变也会进一步带动线上高附加值商品的销售。
京东集团把生鲜作为非常重要的战略品类,而且市场前景非常大。去年京东生鲜整体的销售同比是行业平均增速的3倍以上,我们希望未来3-5年之内,京东生鲜的交易规模能够突破1000亿。
记者:关于京东生鲜最近启动的前置仓,能具体介绍下吗?
叶威:前置仓模式我们今年开始测试,从项目的提出到最终上线大概是三四个月的时间。除了北京以外,在其他的区域,比如天津、成都做过部分内测,但真正业务的快速上线,我们会从北京开始,在一段时间运作以后,会快速扩展到其他区域。
我们也在项目设计之初考虑,不只是我们自己去建立前置仓体系,包括跟其他合作伙伴,比如沃尔玛、步步高、永辉等,我们也会去尝试打通系统,把他们作为我们的前置仓。

记者:这个时间点推出前置仓,会不会有一点晚?
叶威:生鲜行业我认为一直到现在都没有标准答案,没有人知道是否应该建前置仓、是否应该去建零售店、零售店到底应该建多大规模、到底应该建到哪里,属于百花齐放的事情,各家都在尝试。
生鲜行业将来一定是多渠道并行,因为你要满足不同消费场景下用户的需求,比如前置仓可能偏向于即时消费,用户对高频和时效会有要求,但劣势就是没办法覆盖高端品类以及个性品类。
现在京东生鲜前置仓的面积从80-200平不等,各种面积都有,因为覆盖不同的小区,周边的购买力也不一样。产品的选择也有非常大的差异,北京第一批上线的前置仓是在测试阶段,作为将来的构想,我们认为前置仓的选品,单仓的SKU应该是在300-600个之间不等。
记者:在线下店方面,京东生鲜会自己开一些店,还是所有的线下店都是在集团层面去开展?
叶威:线下扩展方面,公司内部也有一个很大的战略,尽可能去协同好多业态。我们也会跟合作伙伴去合作开零售店,包括步步高、沃尔玛大的业态,将来很多店不一定必须京东自己开,很多资源会跟零售合作伙伴打通,大家能够去共享,共同做一件事情,无论是前端的零售店还是后端的供应链。
京东生鲜会去响应集团战略,当然集团的战略也都是我们一起去做的,所以我们认为没有必要一个部门单独去做一件事情,而应该是做一个生态。

记者:在投资方面,京东生鲜自己会做投资吗?
叶威:集团跟我们其实都会去看一些投资项目,但出发的立脚点会不一样,比如集团更偏向整个生态的补充,京东生鲜更偏向品牌的回报,还会考虑包括投资收益率、对上游核心供应链的布局,大家侧重点不一样,两边都会有一些主导的项目。
记者:你在京东此前担任京东通讯业务一部总监,从通讯到生鲜很不一样的品类,对您自己来说其中的挑战是什么?
叶威:确实是一个很大的挑战,首先京东内部非常鼓励管理层去做不同品类的轮岗和学习,京东的3C品类很成熟了,我们应该有更多的精力去投身到新的品类。所以一是响应公司号召,二是我个人感兴趣的方面,我认为线下零售的发展重要的是在传统快消业和生鲜行业的改革。
记者:你是京东第三届管培生,你和刘强东刘总也有很多交流和沟通,最佩服他身上哪一点?
叶威:他是很值得钦佩的一个人,打造了非常强的京东内部文化体系。
京东非常重要的一方面是充分授权,内部很多关键决策我们叫ABC管理制度,也就是说,三级之内审核完毕,很多重大事项无需再向上汇报,真的是一线人员做决策,这也是京东成为大公司之后没有太僵化,还是保持很灵活的决策性;
另一方面是对腐败的零容忍,这是非常重要的文化体系,也是为了去匹配京东充分的授权,那相应的配套也必须要做。
责任编辑:刘毓坤

转自:凤凰科技网

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